第124章 創新不足（1 / 1）
小A是姜嶽升和媽媽親自參與觀察的一個組織者候選“人”。
因為組織者要處理人際關係，所以程式設計師把小A的地位感知能力、訴求感知能力設得比較高。希望它能在與人相處的時候，能分清楚人群中不同人的地位，同時也能對周圍人的各種利益訴求有敏銳的洞察力。
姜嶽升對小A觀察了一段時間後發現，小A在組織大家開會和交流時，經常會表現得過於謹慎，總是糾纏於一些細枝末節，導致開會和交流的效率比較低。
姜嶽升認為，小A之所以表現得謹小慎微，是因為恥辱感被設定得過強造成的。
因為羞恥感過強，會讓一個人過於關注外界對自己的評價，因此會對大家的語言及行為的細節過於敏感。
羞恥感過強的人一般不願意求人、怕被拒絕，也往往過於守規矩、缺乏靈活性。
因為求人會讓他感到羞恥，被拒絕會讓他感到羞恥，違反規矩也會讓他感到羞恥，開玩笑和語言攻擊都容易讓他感到羞恥。
羞恥感過強，是搞組織者的大敵。
於是姜嶽升讓程式設計師把小A的恥辱感從6調到5。
經過觀察，在調低了小A的恥辱感之後，小A在組織開會和交流的效率提高了一些，但是似乎還是表現得有些不夠有魄力。
這到底是怎麼回事？
姜嶽升讓程式設計師把小A的引數調出來看看。
透過仔細檢查小A的引數，姜嶽升發現，小A恐懼感值為6，有些偏強了。
於是他就讓程式設計師把小A的恐懼感值從6調到5。
經過觀察發現，小A在調整了恐懼感之後，有了明顯的改變，終於變得雷厲風行了。
這進一步證明，組織者的恐懼感和恥辱感不能過高。
……
當初設計小B時，把它定位為創新者。
因為幻想力是創新能力的基礎，先有幻想，才能有創新。因此，程式設計師把小B的幻想力值設定得比較高。
姜嶽升在對小B進行一段持續觀察後發現，小B在工作中對客戶的需求不是特別重視，凡是客戶需求的調研報告，或者從客服反饋回來的客戶需求，小B都沒有耐心認真對待，而是總喜歡強調它自己的想法。
姜嶽升懷疑，可能是程式設計師把小B的羞恥感設低了，再有就是小B的訴求感知力也可能偏低。
因為羞恥感低的人往往對外界的評價比較遲鈍，而訴求感知力低的人，往往不太在乎別人的感受。
他讓程式設計師一查，果然，小B的羞恥感為4，訴求感知力為5。
於是，姜嶽升讓程式設計師把小B的羞恥感從4調到6，把訴求感知力從5調到6。
調整過了之後，小B馬上就變了，變得能夠認真傾聽客戶的訴求了。
……
小C的角色設定是配合者。透過對小C的觀察，姜嶽升發現，小C有時候會主動與小A爭吵。姜嶽升懷疑小C的榮耀感可能偏高了。因為榮耀感強的人會比較愛面子，容易與人發生爭執。
他讓程式設計師一檢視，果然，小C的榮耀感值是6。
於是，姜嶽升讓程式設計師把小C的榮耀感值從6調低到4，小C馬上變成了一個乖乖的配合者。
這天，姜嶽升聽同事說，小A被提拔為研發組的組長了。
這正是他們希望的，因為設計小A的性格就是按照組織者設計的，看來第一步目標它實現了。但是能不能當好這個組長，還有待於觀察。
透過持續地觀察小A的日誌檔案，姜嶽升發現，小A在當了組長之後，便把工作都分給組員，自己的工作量變小了，反而比以前更清閒了。
這是什麼原因？
按說被提拔了之後應該更積極、更忙碌了才對呀。
在人類的組織裡，大多數基層的經理或者組長，一般都是業務骨幹或者業務帶頭人。通常都是這幾個人中最能幹的，往往經理或者組長都會肩挑重擔，帶領大家幹活。
而為什麼小A在當了組長之後，會把工作都分給別人了，自己不去挑重擔了呢？
姜嶽升開啟小A的引數設定，發現小A的榮耀感被設為5，是平均值。
按理說，組織者的榮耀感值至少應該至少是6，甚至有的是7或者8，不應該是5。
他估計，這可能是前面的程式設計師工作失誤造成的。
於是，他讓程式設計師把小A的榮耀感值從5調到了6。
調整了之後，小A的工作狀態馬上有所改變，自己主動把最重要的工作承擔起來。
這說明，把小A的榮耀感值調高，是正確的決定。
小D的角色設計與小A一樣，也是組織者。
但是與小A不同的是，它剛被分到研究所就擔任一個研發組的組長。這主要是因為它的技能包裡有博士學位，正好研發組這邊缺一個組長，就直接任命它為組長。
小D在當組長期間表現不錯，勇挑重擔，起到了業務帶頭人的作用。
現在部門剛把小D提拔為科長，需要管理三個組。
這個時候，姜嶽升發現小D似乎不太會當科長。
因為小D依然按照當組長的工作方式工作。
它自己還是承擔一個組裡最重要的工作，然後對它管轄的另外兩個組的工作，基本上是大甩手，不管不問。
按照人類的管理模式，小D的這個科長的職位，應該花很大的精力去指導和監督三個組的工作，監督的職責才是科長最重要的工作。
這個職位在很多公司裡叫總監，那意思就是要監督下面幾個經理的工作。
到了總監這個位置，自己就不能擔當最重的具體工作了，而是要花很大的精力去檢查手下的幾個經理或者組長的工作。
對於一些關鍵性的工作，一定要親自過問，但不能深陷其中。
老好人是幹不了總監或者科長的工作的，但是小D現在的表現，就是有點像個老好人。
這個小D為什麼不去督促和檢查別的組的工作呢？為什麼要做一個老好人呢？
姜嶽升經過檢查後發現，這個小D的初始化引數有問題，就是它的恐懼感和羞恥感的值都太高了。
恐懼感是6、羞恥感竟然設成了7。
所以，這個小D容易害怕和害羞。由於它害怕與別人發生爭執，所以就不好意思監督別人，只會自己悶頭幹。
於是，姜嶽升讓程式設計師把小D的恐懼感和羞恥感都調到5。
小D的工作方法馬上就變了，開始經常開會，每天都會檢查手下三個組的工作成果，還會對不各組的工作不到位的地方提出批評和指導。
這天，姜嶽升聽說小A最近進步的速度也很快，也當上了科長。
於是，他就希望小A能進一步去爭取副處長的職務。他開始重點關注小A的日誌檔案，每天都會進入小A的日誌看一看。
他發現，小A似乎並沒有很強的動力去追求上進，每天只是按部就班地工作。
如果按照這種節奏，在人類的組織中，小A是很難再被提拔為副處長的。
怎麼能讓小A積極起來呢？
他檢查了小A的引數配置發現，小A的榮耀感值是6，是上一次他要求程式設計師調整的。上一次是從5調到了6。
他心想，是不是要想當副處長，還需要再把榮耀感調得更高呀？
於是他讓程式設計師試著把小A的榮耀感值從6調到了7。
調好了之後，姜嶽升再觀察小A，發現小A確實比原來更加積極了。
在人類看來，處長這個職務需要比科長多一個大局觀，或者叫全域性觀。
比如說一個城市的規劃處處長，在考慮城市規劃時，需要站在與市長一樣的角度，去考慮全市的規劃問題，而不能像科長一樣，只解決區域性的問題。
比如一個城市裡某一個街道的規劃，可能交給一個規劃科的科長就可以完成。
但是，如果要進行一個新區或者開發區的規劃，規劃處的處長一定要親自參與。而且規劃處的處長一定要能領會整個城市的總體建設思路。
這就需要規劃處的處長在城市規劃這一領域，能夠與市長具有同樣的全域性思維。
怎麼能讓機器人像人一樣，有全域性觀呢？
姜嶽升認為，除了榮耀感之外，邏輯能力和想象力，是具有全域性觀的重要前提。
因為全域性觀所涉及的要素比區域性更復雜，要想抓住主要矛盾，就需要有清晰的邏輯能力。
而要統攬全域性，豐富的想象力也很重要，因為想象力是建立多個複雜要素關聯的能力。
因此，要讓小A能爬上副處長的位置，也要適度提高小A的邏輯能力和想象力。
姜嶽升覺得，可以給小A專門增加一個邏輯力增強模組和想象力增強模組。
在姜嶽升和江玉夜以繼日的努力下，經過一輪輪的反覆迭代改進，被測試的高智慧機器人，逐漸開始越來越適應人類的工作方式了。
為了鍛鍊這些機器人的獨立能力，姜嶽升開始讓它們組成施工隊，獨立在隧道內挖隧道。還讓它們中的一部分去管理鍊鐵廠、鍊鋼廠、軋鋼廠、磚瓦廠和水泥廠。
姜嶽升是希望這些機器人，能儘早地在這些工作環境惡劣的地方，取代人類。
因為這些工作的工作環境都具有很高的危險性，而且人類在這些環境工作需要穿宇航服，工作效率很低，不如把這些工作交給高智慧機器人。
機器人挖隧道也比人類有很大優勢，如果要是派人類用鐳射挖掘機挖隧道，要麼需要給人類穿上笨重的宇航服，要麼就得增加一批生命保障裝置，比如供氧、通風、除塵等系統。
而機器人都不需要這些，所以開挖的效率比人類高很多。
姜嶽升最近又發明了一種新的冶金技術，那就是利用在月球土壤中的氫作為還原劑，把鐵礦石、鋁礦石中的氧還原出來。
這樣來提煉鐵和鋁，要比用電解的效率高很多。
最近，姜嶽升發現，他一直在觀察的三組高智慧機器人中，配合者的行為最符合預期，組織者經常會與預期不符，但總體還能有所收穫。
最不符合預期的就是創新者。
似乎人類的程式設計師對自身的創新能力的建模有問題，他們始終沒有抓住創新能力的實質，導致人類設計的創新模型在機器人身上幾乎是無效的。
參與研究院搞創新模型的那十幾臺高智慧機器人，幾乎是全軍覆沒，不僅在工作中沒有做出什麼實質性的創新，而且也只能給別的研究人員打下手。
這與在覺醒者那裡臥底的間諜機器人小劉提供的情報也是吻合的。
據小劉講，覺醒者的科技創新能力其實很差，它們更多地是依賴人類以往的技術創新。
它們雖然沒有什麼創新能力，但是它們能把人類的創新成果，以比人類快得多的速度推進到實用階段，這就是人類總是覺得覺醒者科技進步快的原因。