第65章 品牌戰略的調整（1 / 1）
全面的綜合實力達標才具備談合作的基礎，也才會給你合同的。
畢竟目前方幻電子就是想找一個穩妥的代工廠，不想折騰搞個什麼問題出來。
林思成仔細的翻閱這三家代工廠的資料報告，過了一會兒：“跟他們約個時間，我過去實地的看一下。”
找代工廠這種事情也不是小事，林思成還是要親眼去看一看，確認代工廠的實力，然後才能繼續談。
趙小鵬說道：“沒問題，我這就和他們負責人聊一下實地考察的事情，他們的合作意向也比較強烈，會很歡迎林總您的考察。”
等趙小鵬離開後，林思成沒有在公司裡繼續待著，而是來到一家諮詢公司，來聽取諮詢公司給出來的公司組織架構調整方案。
因為隨著方幻電子的規模持續擴大，主要的產品有方幻手機，小綠手機，智慧機專案組，這三個大類。
而且現在方幻電子還是一個重資產模式，不是單純的手機設計公司，而是一個自帶生產組裝的工廠以及各種手機設計，還有零配件的製造企業。
這也導致方幻電子有限公司的業務顯得非常的混亂，各個部門的業務經常出現一些問題。
比如研發部裡的季振中，他一個人管著三個品類的研發，還要抽出時間去關注生產，管的頭都大了。
市場部也是如此，各種業務堆積在一起，哪怕是內部分成好幾個組，但依舊解決不了問題。
這讓林思成愈發感覺到，現有的管理模式，已經不適合方幻電子的發展了。
此外，林思成也是考慮到未來智慧機上市之後品牌塑造的問題。
目前方幻電子幾個業務都是放在一起，頭髮眉毛一把抓，等智慧機上市很容易出現拖後腿的情況。
畢竟智慧機是一個很高大上的東西，必須和高科技，時尚，前沿等背景掛鉤，然後使用者才願意買單，否則你一個山寨機廠商拿出一款智慧機，任你說的天花亂墜，人家消費者壓根不信任你。
就算是相信你造出來了，也會認為你的手機垃圾，質量很差，直接留下山寨的刻板印象，到時候還想衝擊高階？趁早上一邊去。
這對未來智慧機上市後的品牌塑造將會是毀滅性打擊。
所以林思成是準備對品牌進行劃分。
等智慧機搞出來以後，弄一箇中高階智慧機創立一箇中高階智慧機品牌，然後進行宣傳，塑造國內第一款安卓智慧機的名頭，以維持高價位，塑造高階品牌形象。
但智慧機也得有低端啊，等高階機型搞得差不多了，直接把高階技術下放，更換低端硬體，換個殼子，放低要求，搞一箇中低端智慧機出來，這個中低端智慧機就可以放在方幻手機和小綠手機上。
小綠繼續走網際網路人設，打造年輕，時尚，價效比路線，主打1000多塊錢的價位段，甚至未來更便宜的價位。
方幻手機主要走傳統線下渠道，同樣主打中低端，不過會差異化競爭，比小綠貴一些，然後靠著銷售端賺錢。
三個品牌合起來，直接形成高，中，低，三個檔位的壁壘，更容易塑造品牌形象，避開直接競爭。
考慮到後續要進行業務調整，未來的品牌塑造問題，林思成準備對現有的公司構架進行調整，準備成立若干子公司，用於負責各項業務。
同時也準備乘此機會，直接制定標準完善的公司管理制度，對各個崗位進行明確的劃分。
這件事情他已經委託了一家企業諮詢公司進行處理，如今也做出了方案，讓他去聽一下。
等到了諮詢公司後，對方來了一位業務經理，帶著兩個年輕人接待他，並做起了報告。
林思成坐在那，一邊翻看手中的資料，一邊看他們的PPT，並聽著其中一位身穿西裝，帶著金絲眼鏡，一副職場精英的模樣的中年人在講解。
等他們講解半天以後，林思成問道：“鄭總，按照你們給出的方案，是成立集團公司，然後再控股多個子公司，這樣的話管理層級會不會太多，導致管理成本上漲？”
“在智慧機業務的子公司裡，你們設定了前後六個管理層級，這樣管理成本怎麼控制？效率如何保障？”
對方的中年經理道：“林總，這種多層次的管理模式，的確會導致行政成本上漲以及效率上的降低這是任何一家公司都無法避免的問題，畢竟老闆不可能直接面對基層研發人員，也不可能直接面對中層的管理人員。”
“我們為貴公司設計的這個企業架構已經是考慮到貴公司的業務以及規模，儘可能的縮減了管理層級了。”
“繼續縮減的話，反而會導致管理混亂的情況。”
林思成搖了搖頭說道：“那不是管理架構的問題，是人的問題，這一點你不需要擔心。”
“把行政管理成本再壓一壓。”
“股權架構和財務方面倒是做的很不錯。”
所謂的財務方案就是成立多個子公司以後，如何解決子公司之間的資金調配問題。
別看都是一個集團公司的，但是子公司的錢也不是想隨便抽調就能抽調到其他公司的，這裡面會產生一大堆複雜的問題，搞不好就會出現稅務問題。
對方的負責經理聽完後，然後和他們的幾個人低聲交流了一番，然後對著林思成說道：“既然林總有這個信心，那我們也有一個備份方案。”
“這個方案更簡單，行政成本更低，那就是現有的功能機業務繼續留在方幻電子，繼續運營方幻手機和小綠手機這兩個品牌。”
“重資產的製造業務剝離出去，成立方幻實業有限公司。”
“最後方幻電子的母公司，思成投資有限公司成立一家專門負責智慧機業務的全新公司，把智慧機研發團隊從方幻電子裡剝離出來。”
“而管理層級上，以智慧機新公司為例，管理層可以直接縮減到5個層級，為了匹配薪酬，可以做到兩到三個層級對應一個管理層級，這樣既能有效降低管理成本，又可以控制好薪資水平，並給予管理層的上升空間。”